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コラム

           
ゴールドラット博士が唱えたTOCとは? 4本柱や改善の流れを説明

TOCという言葉をご存じでしょうか。

TOCは、制約に集中して改善することで、企業全体の業績改善や向上が期待できるマネジメント手法です。

結果的に、以下のような組織の課題を解決できます。

「部署同士の対立があり、仕事が思うように進まない」

「社員のパフォーマンスが落ちている原因に見当が付かない」

今回は、組織で活動している人皆にとってためになる、TOCについて紹介します。

ゴールドラット博士が唱えたTOCについて

TOCは、ゴールドラット博士によって提唱されました。

ゴールドラット博士について知らない方のために、まずはゴールドラット博士についてご紹介します。

ゴールドラット博士とは?

ゴールドラット博士は、制約条件の理論 (TOC)やクリティカルチェーンなど優れたビジネス理論の生みの親です。

1947年3月31日に生まれ、後にイスラエルの物理学者になりました。

フォーチュン・マガジンでは「製造業の教祖的存在」と評価されたこともあります。

ゴールドラット博士はトヨタ生産方式を考案した大野耐一さんを尊敬しており、TOCはトヨタ生産方式から生まれた考え方です。

1984年に出版した著書の「The Goal」によりTOCを発表し、TOCは世界中から脚光を浴びました。

TOCはトヨタ生産方式の全体最適の考え方を幅広く適用させたものです。

彼はその後、「The Goal」の日本語での出版を2001年まで許可しませんでした。

というのも貿易不均衡を是正する必要があると彼自身が考えており、当時の日本企業の競争力は高く、日本以外の企業の競争力を高めることで貿易不均衡が解消されると考えたからです。

制約条件とは?

制約条件とは、企業や組織のパフォーマンスを妨げているものです。

ゴールドラット博士は制約条件に集中して改善することで、組織の業務改善が見込めると唱えました。

エリヤフ・ゴールドラット博士が述べた例では、組織を一本の鎖に例え、強度を鎖の価値と考えます。

この鎖を引っ張ると、一番弱い輪の鎖の部分が壊れてしまいます。

この場合、一番弱い輪の鎖以外を強くしても鎖の強度は上がりません。

この鎖の例は組織にも言え、どこに集中して改善するかが非常に重要です。

TOCの4本柱

TOCには、4つの前提条件があります。

ここでは、各々の前提条件について簡潔に説明します。

ものごとはそもそもシンプルである(Inherent Simplicity)

人は今目の前に起きている課題を複雑に捉える傾向があります。

しかし実際はシンプルだと考えることで、逆に独自の優れた解決策が見つかります。

人はもともと善良であるPeople are good

人はもともと善良という性善説をゴールドラット博士は唱えています。

人と問題を別々に考えることで、より客観的に問題を捉えることができます。

どんな対立も解消できる(Eery conflict can be removed)

対立することが当たり前ではありません。

どんな対立も解消でき、Win-Winの関係を築くことが重要です。

決して分かっているとは言わない(Never say I know)

分かったと言った時点で改善の機会はなくなります。

常に状況は変化していくので、継続的な改善が必要です。

仕組みを何度も改善し続けることで、他よりも優れた仕組みが出来上がります。

TOCを用いた制約条件の改善方法

ここでは、制約条件の改善方法をご紹介します。

以下に述べる①~⑤の方法を繰り返すことで、徐々に組織が改善されます。

ステップ① 制約を見つける

組織全体を俯瞰的に見渡して、制約が何なのかを特定します。

制約とは、目的達成に向かううえで存在する数々の"好ましくない事実"を引き起こしている根本的な原因です。

制約は、「無理」や「無駄」と叫ばれている部分で制約がある場合が多いので、業務を遂行する過程で「無理」「無駄」と言われている箇所がないかを探すことがコツです。

ステップ② 制約を最大活用する方針を決める

制約が見つかれば、制約部分の処理能力を最大限活用する方法を考えます。

多くの場合、制約となっている工程の処理能力が業務全体のパフォーマンスを決めています。

例えば機械の場合、故障で止まっている時間が多いためパフォーマンスを下げていることが分かれば、問題なく動くように修理します。

制約部分のパフォーマンスが上げれば業務全体のパフォーマンスを向上させることが可能です

ステップ③ 制約以外のすべてをステップ2の決定に従属させる

全体的に、制約部分のパフォーマンスに合わせて処理させます。

制約以外の部分は過剰に成果物を生産していることがほとんどです。

例えばカレーライスを作る際、カレーのルーだけが極端に多くてもライスの量が変わらなければカレーライスの供給数は増えません。

過剰な成果物は全体で見ると無駄なので、無駄なコスト削減につながります。

ステップ④ 制約を強化する

次に、要素の連携をより強化し、定着させます。

このステップでは、制約部分の処理能力が向上した分だけ全体の処理能力も向上させます。

結果として、無駄は発生せず、業務全体のパフォーマンスが飛躍的に改善します。

ステップ⑤ 制約が解消したら惰性に気を付けてステップ①に戻る

以上で紹介した制約の特定から強化までの流れを繰り返します。

繰り返すごとにパフォーマンスが向上していき、最終的には大きな余剰能力が生まれます。

結果として、パフォーマンスを制限する原因は、人や設備能力の不足といった物理的な制約ではなく、市場の需要(市場制約)や運用方針(方針制約)といった非物理的な制約に変化します。

この時、惰性が生まれると今まで進めてきた改善が崩壊してしまうので、注意しましょう。

ゴールドラット博士が唱えた制約条件にフォーカスし業務改善を図ろう!

今回の記事の内容をまとめたものが以下の通りです。

  • TOCはゴールドラット博士によって提唱された
  • TOCは組織の課題を解決するのための有用な理論である
  • TOCでは制約条件に集中して改善する
  • 制約条件とは、企業や組織のパフォーマンスを妨げているもの

TOCを利用してみることで、今まで改善できなかった組織の課題が解消する可能性があります。

組織の課題を解消していかなければならない立場にある方は、ぜひゴールドラット博士が唱えたTOCを取り入れましょう。

また、TOCのさらに詳しい内容を、以下資料にて公開しております。

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こちらも併せてご覧いただくことで、よりTOCの重要性を知ることができますので、是非ご活用ください。

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